発信することで、小さな会社でも
なる製品の販売を超えて
商品に社長の「らしさ」・「生き様」を
投影して、人の心に刺さるメッセージを
小売業の変革を通販で実現する、
をビジョンに掲げ、
【共創価値を科学的にする】こと
を追い続けています。
あなたのビジョンと価値提供を
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あなたの売上を最大化しながら世の中をよりよく照らし、
お客さまと共に共創しながら、
「売れないを売れるに変身させる」をテーマに
通販プロデュース業と通販専門のコンサルティング業
をメインに支援活動しています。
From：通販プロデューサーの西村公児
自宅の仕事部屋にて
『決算分析の地図』（村上茂久著）では、
単なる財務三表（損益計算書・貸借対照表・キャッシュフロー計算書）
にとどまらない“全方位の企業分析”の技術が解説されています。
その中で全く見た目は同じでもビジネスモデルが全く違う２つを確認していきます。
東京ディズニーリゾートを運営するオリエンタルランドと、
サンリオピューロランド等を運営するサンリオです。
どちらも“テーマパークビジネス”という共通点を持ちながら、
収益構造において大きな違いがあります。
この違いこそが、企業戦略とビジネスモデルの核心を映し出しています。
たとえばオリエンタルランドのPL（損益計算書）をシンプルに見ると、
売上高は直営のテーマパーク（入園料＋物販）からの構成が中心です。
その収益の大半が来場者数に連動しており、
リピート促進や天候・季節性の影響を大きく受けやすい構造です。
一方、サンリオはどうかというと、キャラクターライセンス収入という
ストック型収益を柱としたモデルです。
たとえばハローキティなどのキャラクターを他社にライセンス供与し、
売上に応じたロイヤリティ収入を得ています。
つまり、顧客との直接接点よりも、BtoB的な構造が強いのです。
ここに大きな違いがあります。
オリエンタルランドは、エンターテイメント体験という
空間の価値に直接課金し、サンリオはキャラクターの価値をさまざまな企業
と共有しながら収益を得ています。
これは、「現場消費モデル」と「ライセンスビジネスモデル」の違いであり、
前者は“施設”に人を集める戦略、
後者は“IP（知的財産）”をメディアや商品に乗せて広げる戦略です。
この違いはB/S（貸借対照表）にも現れます。
オリエンタルランドは、固定資産（＝テーマパーク設備）比率が高く、
ハード資産に投資した上で回収するモデルです。
一方、サンリオは知的財産のライセンスモデルであるため、
設備投資は軽く、むしろブランド価値の維持と発信にコストをかけるスタイルです。
この比較から得られる洞察は、企業分析において売上規模や利益率だけではなく、
どのように稼いでいるかを知ることが本質であるということです。
さらに、この分析を実行する上で決算分析の地図では、
企業情報マップと7つの定石が紹介されています。
たとえば本事例では、
定石1：有価証券報告書からの一次情報取得
定石2：決算書の裏にいるステークホルダーを意識する
定石3：KPI（たとえば1人あたり来園単価 vs ライセンス収益比率）
定石4：売上構成をグラフ化し大局を捉える
定石5：他社比較による違いの際立ち
定石6：会計視点とファイナンス視点の両方を持つ
定石7：財務情報の裏にあるビジネスモデルを見つけ出す
といった分析手順が具体的に活用されています。
つまり、数字の裏にある物語を読み解くことが、
ビジネスモデルの理解には欠かせません。
事業構造を表す財務情報だけでなく、
それを支える戦略・ブランド・資本政策といった非財務情報
もあわせて読む力が、これからの分析者に求められるスキルです。
追伸１
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