単なる製品の販売を超えて
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From：通販プロデューサーの西村公児
自宅の仕事部屋にて
顧客共創とは、商品をつくる前からお客様と一緒に考える設計のことです。
多くの会社は、逆の順番で動いています。
まず企画会議で仕様を決めます。
次に工場へ発注し、在庫を積みます。
そのうえで広告を出し、買ってくれる人を探します。
しかし、売れなければ値下げが待っています。
実は今週、この順番を裏返した会社の話が公開されました。
出版社が、読者と一緒に服をつくっていたのです。
顧客共創とは何か、いま何が起きているのか
まず、言葉の整理からです。
顧客共創とは、お客様と一緒に商品や体験をつくることを指します。
ところが、ここで多くの会社が誤解をします。
アンケートやレビューの収集を、共創だと思ってしまうのです。
しかし、それは「意見の収集」にすぎません。
顧客共創と収集を分ける線は、はっきりしています。
つまり、つくる前にその人がいるかどうかです。
売った後に感想を聞くのは、収集です。
一方、売る前に一緒に悩んでもらうのが顧客共創になります。
そのため、共創には前提条件がひとつだけあります。
先に人が集まっていることです。
私が「集めて売る」と申し上げているのは、この順番のことなのです。
顧客共創の実例｜85万着の出発点は読者会だった
実際の数字を見ていきます。
2026年8月28日、累計販売85万着超の裏側を伝える記事が公開されました。
対象は宝島社の疲労回復ウェア「Recoverypro Lab.」です。
2023年2月の発売から約3年半で、シリーズ累計実売85万着を超えています。
つくったのは、アパレルメーカーではありません。
雑誌をつくっている出版社です。
では、なぜ服の会社ではない会社が売れたのでしょうか。
記事によれば、雑誌『大人のおしゃれ手帖』編集部が動いていました。
なお、50代以上の女性に向けた雑誌です。
さらに、読者会「ミモザ会」と連携しました。
そのうえで、体形やデザインについて意見交換を重ねています。
ここが今日の核心です。
服をつくる前から、着る人が目の前にいました。
普通の会社なら、市場を調査してペルソナを紙に書きます。
ところが同社は、そのペルソナ本人と体形の話をしていたのです。
要するに、想像ではなく実在でした。
この差が、3年半で85万着になりました。
手順1｜すでに集まっている名簿を数える
ここから、顧客共創を実務に落とします。
まず、新しく集める前に数えてください。
いま何人と接点があるかを、正確に把握するのです。
メールアドレス、LINE、購入者名簿、名刺。
実は多くの会社が、思っているより多くの人とつながっています。
宝島社にとっての雑誌が、あなたの会社では名簿にあたります。
つまり、輪の中心はもう社内にあるのです。
手順2｜上位10名を選び、名前で呼ぶ
次に、購入回数の多い順に並べます。
そのうえで、上から10名だけを選んでください。
ミモザ会の代わりは、この10名です。
なお、人数は少なくて構いません。
むしろ少ないほうが、一人ひとりの言葉が濃くなります。
10名なら全員の声を反映できるからです。
手順3｜完成品ではなく、迷っているものを見せる
そして、見せ方を変えます。
共創の入口は、完成品の感想ではありません。
「AとBで迷っています」と伝えることです。
なぜなら、決まったものへの意見は他人事だからです。
一方、迷いへの意見は自分事になります。
ここで、関係の温度がはっきり変わります。
手順4｜返ってきた言葉を、1つだけ商品に反映する
さらに、反映の速さが顧客共創を本物にします。
宝島社の例が分かりやすいはずです。
店頭からは「Mだと小さい」という声が上がっていました。
同時に「Lだと丈が長い」という声もありました。
そこで同社は、短期間で「ゆったりM」を投入しています。
多くの会社では、この声は返品理由の欄で終わります。
しかし、同社はそれを商品に変えました。
ちなみに、全部を反映する必要はありません。
まず1つでいいのです。
反映されたと分かった瞬間に、その方は共犯者に変わります。
手順5｜反映したことを、必ず全員に報告する
ただし、ここを飛ばす会社が本当に多いのです。
「皆さまの声で、このサイズが生まれました」と伝えてください。
すると、参加していなかった人が次は参加したくなります。
輪は、この報告で太くなります。
なお、報告は長文でなくて構いません。
一言あるかないかで、次の参加率が変わります。
数字で見る、顧客共創のいま
ここで、今週のもう一つの発表を見ます。
2026年8月25日、W2株式会社がEC実態調査2026を公開しました。
対象はEC事業者567社です。
まず、リピート購入割合を見てください。
年商5〜10億円の企業で78.3％、全体では72.9％でした。
次に、CVR（購入率）の中央値です。
年商5〜10億円の企業で10.69％、全体では3.23％でした。
つまり、3倍以上の開きがあります。
しかし、私はこれを広告のうまさだとは考えていません。
着く前からその会社を知っている人の割合が、違うのだと見ています。
実際、定期購入会員数は全体で前年比20.9％増でした。
さらに、売上を伸ばした年商5〜10億円の企業では43.7％増です。
要するに、伸びている会社は輪を太くしています。
なお、AI経由の流入を測る話も同じ構造でした。
集める手段が増えても、着地の設計がなければ落ちるのです。
直線ファネルから、同心円ファネルへ
ここで、ファネルの形の話に移ります。
多くの会社が持っているのは、直線のファネルです。
広告を出し、ページに来て、買って、終わります。
この形だと、売上を伸ばす方法はひとつしかありません。
つまり、左端の入口をお金で広げることです。
一方、宝島社が持っていたのは同心円でした。
中心に読者会があり、その外側に雑誌の読者がいます。
さらに外側には、書店で手に取る人がいました。
ちなみに、2026年4月の同社プレスリリースを見てください。
取り扱い書店は、1,300店舗を超えています。
同心円の強さは、内側が外側をつくるところにあります。
なぜなら、中心で一緒に悩んだ人がいちばん熱心に語るからです。
その言葉が誌面に載り、書店へ並び、外側の輪を広げていきます。
これが、私が申し上げているベルトコンベア理論の形です。
広告費で人を集めるのではありません。
中心の熱で、外側が育っていきます。
まとめ｜顧客共創の次にくる100日
最後に、今日お伝えしたかったことをひとつだけ。
商品より先に、人を集めておくことです。
宝島社は、服をつくる会社ではありませんでした。
読者を持っている会社でした。
だから、読者が本当に困っていることに応えられたのです。
そして、3年半で85万着になりました。
もし順番が逆であれば、この数字は生まれていません。
あなたの会社にも、名簿があります。
まだ会にはなっていないかもしれませんが、人はもういます。
そこで、次の商品をつくる前に10名へ聞いてみてください。
「いま、何に困っていますか」と。
その答えが、次の設計図になります。
そのうえで、買ってくださった方との100日が始まります。
1人の熱中が、100人の推し活を生む。
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