今日もお忙しい中、
ご覧いただき
ありがとうございます。
単なる製品の販売を超えて
商品に社長の「らしさ」・「生き様」を
投影して、人の心に刺さるメッセージを
発信することで、小さな会社でも
小売業の変革を通販で実現する、
をビジョンに掲げ、
【共創価値を科学的にする】こと
を追い続けています。
あなたのビジョンと価値提供を
ギフトとして、最大限に引き出して
あなたの売上を最大化しながら
世の中をよりよく照らし、
お客さまと共に共創しながら、
「売れないを売れるに変身させる」
プロデュース業をメインに活動しています。
さて、本題へ
From：西村公児
自宅のリビングより
お正月3日目の読売新聞の朝刊をみているとこんな特別面はありました。
２１面の日本へ・世界への日本人らしさを生かしてになります。
面白いマーケティングデータが掲載されていましたので共有
します。
訪日外国人 2403万9700人 8.5倍
外国人の留学生数 26万7042人 8.5倍
日本語指導が必要な児童生徒 4万3947人 8.0倍
在留外国人 238万2822人 2.4倍
海外在留邦人数 133万8477人 2.3倍
日本人の海外留学者 5万4676人 2.4倍
日本車の海外生産台数 1897万9470台 8.1倍
海外移籍するサッカー選手 582人 194倍
平成時代はグローバル化の進展とともにありました。
日本と世界を隔てるものは小さくなり、内から外へ
人々や情報やビジネスがかろやかに海を飛び越え行き来しています。
ポスト平成の日本と日本人はどこの向かうのかという記事でした。
さて、昨日お話をさせて頂いた通り、ダイヤモンド社のビジネスモデルの
ルールについて気になったことを忘備録として共有します。
持続的に成功するビジネスモデルには、
見えない部分に相当の工夫がなされているとのことです。
成功の鍵は「コスト優位」と
リソースの裏側に隠れている「競争優位」にあることがわかっています。
例えば、リクルート社は、3年で100億の売上が構築できない場合は、
そのビジネスは白紙になることは業界でも有名なことです。
そのリクルートのオンライン教育ツール「スタディサプリ」では、
校舎と講師を固定費として抱えないコスト構造であるため、
ユーザーが何科目受講しても月額980円という驚異的な価格づけが可能となりました。
詳しくは74ページをご確認くださいね！
この価格は原価からでもなく、
教材の価値からでもなく、「スマホのアプリは1000円以内が多い」
ということから設定された価格でした。
顧客のメリットを高めながら
低コスト構造をつくる「5つの方法」があるそうです。
169ページにその詳しい内容が記載されています。（188ページまで）
（1）やらない、
（2）持たない、
（3）顧客にやってもらう、
（4）仕組みを変える、
（5）固定費を変動費化するなどが挙げられる
競合他社に同質化されないためには、
リソースの裏側にある、
（1）競合企業の強みを弱みにする戦略
（2）競合企業のバリューチェーンの中に入り込む戦略
が有効であると述べられています。
（1）の強みを弱みにする戦略には、
競合企業の企業側に蓄積された「企業資産の負債化」と、
顧客側に蓄積された「市場資産の負債化」があります。
（2）の競合企業のバリューチェーンの中に入り込む戦略には、
競合企業のバリューチェーンの一部を代替する戦略と、
相手企業のバリューチェーンにはなかった機能を付加する戦略がある
と言われています。
ビジネスモデルのアナロジーのフレームワークこそが
小さな会社でも利用できるビジネスモデルだと思っています。
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