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From：通販プロデューサーの西村公児
自宅の仕事部屋にて
資生堂はなぜ「TSUBAKI」を手放したのか
財務戦略とビジネスモデル再構築から考察すると！
資生堂といえば、日本を代表する化粧品企業であり、
長年にわたり“スキンケアからヘアケアまで”幅広い領域でブランドを展開してきました。
そのなかでも「TSUBAKI（ツバキ）」は、
ヘアケア市場の顔とも言えるブランドとして長年親しまれてきました。
しかし、2021年、資生堂はTSUBAKIを含むパーソナルケア事業を、
米ファンドのCVCキャピタル・パートナーズに売却するという大胆な決断を下します。
「なぜ？」という問いは、表面的なブランド整理の話では終わりません。
この決断の背景には、資生堂の中期経営計画における財務戦略
事業戦略・組織戦略の再構築が密接に関係しているのです。
中期経営計画と財務KPIから逆算された構造転換とは
資生堂の中期経営計画「WIN 2023 and Beyond」では
以下のような財務KPIが掲げられていました：
営業利率 15%
ROIC（投下資本利益率） 14%
EBITDAマージンの改善
フリーキャッシュフローの最大化
つまり、資生堂は「利益率」と「資本効率」を強く意識した
高収益・高効率企業への転換を目指していたのです。
ここで問題となったのが、パーソナルケア事業の収益性の低さでした。
TSUBAKIをはじめとする同部門は、
ドラッグストアなどの量販チャネルをメインに展開しており、
販売競争が激化する中で価格競争に巻き込まれやすい構造でした。
その結果、利益率は低下し、資本効率を悪化させる要因となっていたのです。
高収益ブランド集中というビジネスモデル再設計について
資生堂はこの課題に対し、極めてロジカルに解を出しました。
それが、グローバル・プレミアムスキンケア事業への集中です。
たとえば同社の主力ブランド「SHISEIDO」
「クレ・ド・ポー ボーテ」などは高価格帯であり利益率が高い。
またアジア圏では中国市場を中心に成長が見込める領域であり、
戦略的資源投下の対象として極めて合理的だったのです。
言い換えれば、資生堂は「薄利多売の量販モデル」から
「ブランド価値重視のプレミアムモデル」へと、
ビジネスモデルの土台を再設計したわけです。
『決算分析の地図』では、
以下の「7つの定石」が企業戦略分析に用いられています。
資生堂の事例では特に以下が当てはまります。
定石3
KPIを把握する
営業利益率・ROIC・フリーCFといった財務指標がすべて高収益構造を目指していた。
定石5
時系列＆他社比較
資生堂の中期経営計画は、競合の花王やコーセーの戦略と対照的。
特に海外売上比率や収益性指標に注目。
定石7
決算書の裏にあるビジネスモデルを見つける
一見、売上の柱を手放したように見えるが、本質は収益構造の再構築。
一般的にM&Aは「買収」が注目されがちですが、
本質的には「売却」も立派な投資戦略の一環です。
資生堂は、パーソナルケア事業をCVCに売却することで一時的に約1600億円を獲得し、
その資金を成長領域であるスキンケア・中国市場・ECチャネルの強化に再配分しました。
まさに、選択と集中による資本の再最適化です。
TSUBAKIの売却は、単なるブランドの整理ではなく、
資生堂が「利益率と資本効率」を武器に再成長を目指した
ビジネスモデルの再構築戦略の象徴だったのです。
企業の“過去の成功”にしがみつくのではなく、
未来から逆算した戦略的意思決定していました。
このように、決算書の裏側には、常に企業の生き残りを賭けた物語
が潜んでいるのです。
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